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双鹿:一个本土品牌的35年
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这一年,白鹿城销量直降至8000吨。恶性循环。销量下降造成的资金瓶颈,又遏制了白鹿城的调整和反击。这样的困局,一直持续了3年。温州啤酒厂的亏损,达到270万元。

1991年夏天,白鹿城降至谷底。这一年的6月27日、28日、29日,连续3天,白鹿城居然没有卖出一瓶!啤酒堆满车间,堆满走廊,也堆满关注白鹿城命运的人的心。

绝地反击,从决策层开始

1991年,为了挽救危局,市委市政府以温州啤酒厂为核心,组建温州饮料集团公司(1995年改组为金可达集团),史美斌出任总经理。确立了放弃原有集团下的蘑菇罐头生产,全力扶持啤酒项目的原则。

温州啤酒厂以3个决定性的变化,扭转了整个战局。

一是改“白鹿城”为“双鹿”。

关于“白鹿城”退出的原因有很多。最有趣的解释,是“白”字在温州民俗说法上不吉利,以至婚宴都不使用白鹿城。决策层想了很多名字,甚至考虑过“麒麟”——那时日本的麒麟已经如日中天。最终,大家想到了“双鹿”这个最具地域文化特色的名字。时任温州轻工总公司办公室副主任的陈增歆,以手工绘出图案,新华印刷厂的排版人员帮着设计了一下,这枚日后叱咤江湖、荣登“中国名牌”的商标就诞生了。

二是推出新型啤酒。

1992年,新任温州市委书记孔祥有,从他曾担任党委书记的浙江农业大学,为双鹿请来酵母菌专家何国庆。在他的团队努力下,双鹿成功地改变了酵母菌种,改善啤酒口味,研制出新型低糖干啤。

三是重建终端。

此前,温州啤酒厂的渠道只有两种模式——最早的计划模式,终端是烟糖公司和供销社;后来的批发商模式。经过市场的磨砺,温州啤酒厂主要有8位大批发商,号称“啤酒八大户”。八大户曾为白鹿城立过战功。此时,批发模式的垄断性,制约了双鹿的发展。当时还没有“销售导向型”、“扁平化模式”这两个词,但双鹿人经过大量的细致工作和不懈努力,成功建立起以这两个词为核心的渠道及终端。100多个经销商,使双鹿的网络成功覆盖了整座城市。直接而有效的管理,可以把市场末梢最细微的变动,迅速传递到决策层。

从双鹿到金狮双鹿

1994年,双鹿的10万吨级技改推进了对外合资的进程。

10万吨技改需1亿元资金。双鹿曾求助银行,对方只答应1500万元,而且第二年就要归还。

反复权衡各种方案后,双鹿决策层形成共识:引入外资。作出这样的决定,已经超越了单纯的资金考虑,而是把目光放到了外资背后的先进技术和管理理念。这一年,双鹿产量达到45000吨,市场占有率达到73%。而每吨酒的利润,创下了425.63元的全国啤酒行业新记录。漂亮的成绩单,让双鹿拥有了底气和实力,这是双鹿的底牌。
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